Warum Prozessmanagement wichtig ist: Risikokontrolle und Leistungsbewertung mit BPMS

Eine Bestellanforderung wurde eingereicht, doch niemand weiß, warum sie noch nicht genehmigt wurde. Die Finanzabteilung meldet fehlende Unterlagen, der Antragsteller wurde darüber nicht informiert und die Führungskraft kann den aktuellen Stand nur durch mehrere Rückfragen ermitteln. Das Problem liegt nicht allein in der fehlenden Software. Ablauf, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsregeln sind nicht eindeutig definiert.

Geschäftsprozessmanagement beginnt damit, einzelne und unübersichtliche Tätigkeiten in einen klaren, wiederholbaren und messbaren Ablauf zu überführen. Wird dieser Ablauf in einem BPMS umgesetzt, lässt sich festlegen, wer welche Aufgabe mit welchen Informationen und Kontrollen bis zu welchem Zeitpunkt ausführen muss.

Der wichtigste Nutzen eines BPMS besteht nicht nur darin, Papier zu vermeiden. Es hilft dabei, Risiken zu kontrollieren, Engpässe zu erkennen und verlässliche Ausführungsdaten für Managemententscheidungen bereitzustellen. Eine Software allein kann jedoch keinen schlecht gestalteten Prozess und keine unklaren Führungsstrukturen korrigieren.

Was ist Geschäftsprozessmanagement und worin unterscheidet es sich von einem BPMS?

Prozessmanagement bezeichnet die Gestaltung eines wiederholbaren Weges zu einem bestimmten Ergebnis. Startpunkt, Eingaben, Ausgaben, Verantwortlichkeiten, Regeln und Ausnahmen müssen festgelegt werden. Ein Beschaffungsprozess kann beispielsweise mit der Bedarfsmeldung beginnen und über Genehmigung, Bestellung und Wareneingang bis zur Zahlung führen.

BPM beziehungsweise Geschäftsprozessmanagement ist ein Ansatz zur Ermittlung, Modellierung, Analyse, Messung und kontinuierlichen Verbesserung solcher Abläufe. Ein BPMS ist die technische Plattform, die deren Ausführung unterstützt. Auch der IBM-Leitfaden zum Business Process Management betrachtet BPM als durchgängigen Zyklus aus Gestaltung, Ausführung, Überwachung und Optimierung.

BPMN erfüllt eine andere Aufgabe. Es handelt sich um eine standardisierte visuelle Sprache zur Prozessmodellierung. Die offizielle BPMN-2.0.2-Spezifikation der OMG definiert diese Notation. Ein BPMN-Diagramm macht Aktivitäten, Ereignisse und Entscheidungswege verständlich, erzeugt aber allein noch keine ausführbaren Formulare, Berechtigungen oder Managementberichte.

Warum reicht die Digitalisierung von Formularen nicht aus?

Wird ein Papierformular lediglich online nachgebaut, ohne Genehmigungsgrenzen, Vertretungen und Rückwege für unvollständige Anträge zu bestimmen, bleibt die bisherige Unklarheit bestehen. Sie wurde lediglich in eine digitale Umgebung übertragen.

Vor der Formularentwicklung sollten das erwartete Ergebnis, der Prozesseigner, erforderliche Genehmigungen, notwendige Informationen, Eskalationsregeln und Leistungsdaten festgelegt werden. Dadurch entsteht aus einem digitalen Formular ein steuerbarer Arbeitsablauf.

Wie reduziert Prozessmanagement betriebliche Risiken?

Eine Kontrolle wirkt nur, wenn sie sich an der richtigen Stelle des Ablaufs befindet. Eine nach der Zahlung erteilte Genehmigung ersetzt keine Prüfung, die vor der Zahlung erforderlich gewesen wäre. Auch das COSO-Rahmenwerk für interne Kontrollen verbindet wirksame Kontrollen mit den Zielen der Organisation und der Verlässlichkeit ihrer Informationen.

1. Verlorene Vorgänge und unklare Zuständigkeiten

Jeder Vorgang benötigt eine eindeutige Kennung, einen erkennbaren Status und eine aktuell verantwortliche Rolle. Für zeitkritische Aufgaben sollten Fristen, Erinnerungen und Eskalationswege festgelegt werden. Eine Vertretungsregel verhindert, dass der Prozess bei Abwesenheit einer Person stehen bleibt.

2. Unberechtigte Genehmigung und Rollenkonflikte

Antragsteller, Genehmiger und Ausführender können voneinander getrennt werden. Der Genehmigungsweg kann von Betrag, Antragsart, Abteilung oder Kostenstelle abhängen. Wer einen Antrag erstellt, sollte ihn nicht allein über eine weitere Rolle endgültig genehmigen können.

Wesentliche Berechtigungsprüfungen müssen serverseitig und über alle Zugriffswege einschließlich APIs gelten. Das bloße Ausblenden einer Schaltfläche ist keine ausreichende Kontrolle.

3. Unvollständige oder nachträglich veränderte Angaben

Die Validierung von Beträgen, Daten, Artikelnummern und erforderlichen Dokumenten verhindert, dass unvollständige Anträge weitergeleitet werden. Wird nach einer Genehmigung der Betrag oder Lieferant geändert, kann eine erneute Genehmigung erforderlich sein. Das System sollte außerdem speichern, welche Angaben der Genehmiger tatsächlich gesehen hat.

4. Doppelte Bestellung oder Zahlung

Eindeutige Vorgangsnummern und Prüfungen anhand von Lieferant und Rechnungsnummer können verdächtige Duplikate erkennen. Bei der Verbindung mit einem Finanzsystem darf die erneute Übertragung derselben Nachricht keine zweite Zahlung auslösen. Dafür sind geeignete Daten- und Integrationskontrollen erforderlich.

5. Fehlende Nachvollziehbarkeit

Es sollte nachvollziehbar sein, wer wann welche Daten verändert und warum ein Antrag genehmigt, abgelehnt oder zurückgegeben wurde. Auch Zugriff, Aufbewahrungsdauer und Änderungsrechte für Protokolle müssen geregelt sein. Gemeinsam genutzte Benutzerkonten verhindern eine eindeutige Zuordnung von Handlungen.

6. Abhängigkeit von Personen und informellen Wegen

Dokumentierte Regeln und Vertretungswege halten Wissen in der Organisation, wenn Mitarbeiter wechseln. Werden wesentliche Genehmigungen weiterhin außerhalb des Systems erteilt, liefern BPMS-Berichte jedoch nur ein unvollständiges Bild. Benutzerfreundlichkeit, Schulung und Unterstützung durch den Prozesseigner sind deshalb entscheidend.

Prozessmanagement kann die Wahrscheinlichkeit bestimmter Fehler verringern und deren Erkennung erleichtern. Risiken wie Absprache, falsche Eingangsdaten, unangemessene Administratorrechte oder Infrastrukturausfälle bleiben dennoch bestehen. Datensicherung, Wiederherstellung und regelmäßige Berechtigungsprüfungen gehören daher zum Gesamtkonzept.

Praxisbeispiel: Gestaltung eines Beschaffungsprozesses

Das folgende Szenario dient als Lernbeispiel und stellt kein behauptetes Ergebnis eines konkreten Projekts dar:

1. Bedarf erfassen: Der Antragsteller gibt Artikel, Menge, Begründung, Kostenstelle und benötigten Liefertermin ein.
2. Bestand prüfen: Ist der Artikel im Lager vorhanden, wird er intern ausgegeben. Andernfalls beginnt der Beschaffungsweg.
3. Budget prüfen: Eine berechtigte Person bestätigt die Budgetverfügbarkeit. Bei einer Integration mit dem Finanzsystem muss auch die Reservierung des Budgets geregelt werden.
4. Passende Genehmigung: Der Genehmigungsweg richtet sich nach Betrag, Sensibilität und internen Vorschriften.
5. Bestellung und Wareneingang: Lieferant, Bestellung und Lieferung werden dokumentiert. Teillieferungen und Abweichungen erhalten eigene Bearbeitungswege.
6. Kontrolle vor Zahlung: Die erforderlichen Unterlagen werden abgeglichen und Abweichungen vor der Zahlung geklärt.

Auch Stornierung, Ablehnung, Preisänderung, Abwesenheit einer Führungskraft, Schnittstellenfehler und dringende Bestellungen benötigen definierte Wege. Bei einem Notfallweg sollten Begründung, Genehmiger und spätere Überprüfung dokumentiert werden.

Welche Daten sollte ein BPMS erfassen?

Verlässliche Berichte beginnen bereits bei der Gestaltung von Prozess und Datenmodell. Die Microsoft-Dokumentation zu Process-Mining-Daten nennt Fallkennung, Aktivitätsname und Zeitstempel als wesentliche Grundlagen einer Prozessanalyse.

Für den Beschaffungsprozess sollten unter anderem Vorgangsnummer, Aktivität, Erstellungszeit, Zuweisungszeit, Bearbeitungsbeginn, Abschlusszeit, Frist, zuständige Einheit, Ergebnis und Rückgabegrund gespeichert werden. Betrag, Beschaffungsart, Lieferant und Prozessversion ermöglichen weitere Auswertungen.

Die Verweildauer eines Vorgangs im Arbeitskorb entspricht nicht automatisch der tatsächlichen Arbeitszeit eines Mitarbeiters. Ein großer Teil kann auf das Warten auf externe Informationen entfallen. Ohne verlässlich erfasste aktive Bearbeitungszeit sollten daraus weder Personalkosten noch individuelle Produktivität berechnet werden.

Sinnvolle Leistungskennzahlen eines BPMS

Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit ist der Abstand zwischen dem definierten Beginn und Ende eines Vorgangs. Neben dem Durchschnitt sollten Median und 90. Perzentil betrachtet werden, damit einzelne sehr langsame Vorgänge nicht hinter einem akzeptablen Mittelwert verschwinden. Die APQC-Definition der Durchlaufzeit einer Bestellung berücksichtigt sowohl Bearbeitungs- als auch Wartezeiten.

Einhaltung von Fristen und SLA

Eine mögliche Berechnung lautet: Anzahl der fristgerecht abgeschlossenen Vorgänge geteilt durch alle im Berichtszeitraum fälligen Vorgänge, multipliziert mit 100. Offene und bereits überfällige Vorgänge bleiben im Nenner. Arbeitstage, Kalendertage, zulässige Unterbrechungen und stornierte Fälle müssen einheitlich definiert sein.

Nachbearbeitungsquote

Die Nachbearbeitungsquote kann aus den abgeschlossenen Vorgängen berechnet werden, die mindestens einmal zur Korrektur zurückgegeben wurden. Zusätzlich sollten Anzahl und Ursache der Rückgaben ausgewertet werden. Ein viermal zurückgegebener Vorgang ist nicht mit vier einmalig zurückgegebenen Vorgängen gleichzusetzen.

Offene Arbeit und Alter der Warteschlange

Die Anzahl offener Vorgänge genügt nicht. Auch der älteste Vorgang, überfällige Fälle und die Verteilung der Wartezeiten je Prozessschritt sollten sichtbar sein. Zehn komplexe Vorgänge lassen sich nicht ohne Weiteres mit fünfzig einfachen Vorgängen vergleichen.

Ergebnisqualität und Prozesskosten

Geschwindigkeit sollte gemeinsam mit Qualität bewertet werden. Abschluss ohne Korrektur, Lieferabweichungen und erneut geöffnete Vorgänge können ergänzende Kennzahlen sein. Für Kosten je Vorgang werden verlässliche Angaben zu aktiver Arbeitszeit, Kostensätzen und weiteren Aufwendungen benötigt.

Wie unterstützt ein BPMS eine faire Leistungsbewertung?

Eine Rangfolge allein nach der Anzahl abgeschlossener Aufgaben kann Mitarbeiter dazu bewegen, einfache Fälle zu wählen oder Vorgänge zu früh zu schließen. Komplexität, Eingangsvolumen, Abhängigkeit von anderen Abteilungen, Abwesenheit und Ergebnisqualität müssen in die Bewertung einfließen.

Entsteht ein Großteil der Verzögerung durch das Warten auf Lieferantenangebote, löst zusätzlicher Druck auf den Sachbearbeiter das Problem wahrscheinlich nicht. Möglicherweise werden alternative Lieferanten, ein veränderter Anfrageprozess oder eine bessere Beschaffungsplanung benötigt. Der Zugriff auf personenbezogene Leistungsberichte sollte begrenzt und ihr Zweck transparent sein.

Wie unterstützen BPMS-Berichte die Strategie der Organisation?

• Kapazitätsplanung: Steigende Eingangsmengen und längere Warteschlangen zeigen, wo Arbeit neu verteilt oder zusätzliche Kapazität geschaffen werden sollte.
• Delegation: Warten geringwertige Anträge lange auf eine Führungskraft, kann eine kontrollierte Übertragung von Befugnissen geprüft werden.
• Automatisierungsprioritäten: Häufigkeit, Bearbeitungszeit und Fehlerquote helfen bei der Auswahl geeigneter Automatisierungsvorhaben.
• Lieferantenmanagement: Durch die Verbindung von Bestell- und Lieferdaten lassen sich Verzögerungen und Abweichungen je Lieferant untersuchen.
• Risikomanagement: Eine zunehmende Nutzung von Notfallwegen kann auf Planungsprobleme, ungeeignete Regeln oder Umgehungsversuche hinweisen.
• Strategische Ziele: Bei einem Ziel wie schnellerer Kundenreaktion sollten Gesamtzeit, Qualität und Nachfragevolumen gemeinsam betrachtet werden.

Jeder Managementbericht sollte eine konkrete Entscheidungsfrage, eine eindeutige Kennzahl, einen verantwortlichen Entscheider und einen Überprüfungstermin besitzen.

Zahlenbeispiel: vom Verzögerungsbericht zur Maßnahme

Die folgenden Zahlen sind hypothetisch. In einem Monat waren 200 Bestellanforderungen fällig. Davon wurden 140 fristgerecht und 40 verspätet abgeschlossen. Weitere 20 Vorgänge waren noch offen und bereits überfällig. Nach der hier verwendeten Definition beträgt die SLA-Erfüllung 70 Prozent: 140 geteilt durch 200.

Wurden 45 der 180 abgeschlossenen Vorgänge mindestens einmal zur Korrektur zurückgegeben, beträgt die Nachbearbeitungsquote dieser Gruppe 25 Prozent. Wenn überwiegend eine fehlende Artikelnummer die Ursache war, kann die Verbesserung der Artikelauswahl und Validierung wirksamer sein als eine zusätzliche Genehmigungsstufe.

Die Rolle von ProcessMaker, DynaForms und Routing-Bedingungen

In ProcessMaker 3.x werden DynaForms zur Gestaltung von Prozessformularen eingesetzt. Das Formular erfasst die im jeweiligen Schritt benötigten Informationen. Routing-Regeln bestimmen anschließend, welcher Aktivität der Vorgang zugewiesen wird.

Im Beschaffungsprozess können Betrag und Kostenstelle den Genehmigungsweg beeinflussen. Bedingungen müssen auch leere oder ungültige Werte, Änderungen und nicht verfügbare Verantwortliche berücksichtigen. Kritische Kontrollen sollten nicht ausschließlich auf JavaScript im Formular beruhen.

Wie sollte eine Organisation beginnen?

1. Einen häufig ausgeführten Prozess mit einem klaren Problem und einem beteiligten Prozesseigner auswählen.
2. Die tatsächliche Arbeit durch Beobachtung, Gespräche und reale Vorgänge untersuchen.
3. Unnötige Tätigkeiten entfernen und Zielprozess sowie Ausnahmen modellieren.
4. Kontrollen, Verantwortliche und benötigte Kennzahlen festlegen.
5. Formulare und Workflow entwickeln und normale sowie außergewöhnliche Szenarien testen.
6. Mit einer begrenzten Pilotgruppe starten, Rückmeldungen sammeln und anschließend erweitern.
7. Kennzahlen regelmäßig überprüfen und für jede Verbesserung einen Verantwortlichen und Termin bestimmen.

Häufig gestellte Fragen

Ersetzt ein BPMS das ERP- oder Buchhaltungssystem?

Nicht unbedingt. Ein BPMS kann die Zusammenarbeit zwischen Personen und Systemen steuern, während Finanzbuchungen oder Bestände in spezialisierten Anwendungen verwaltet werden. Für jedes Datenelement muss das führende System festgelegt sein.

Beseitigt ein BPMS sämtliche Risiken?

Nein. Geeignete Kontrollen reduzieren Fehlerwahrscheinlichkeit und Erkennungszeit. Datenqualität, Berechtigungen, Benutzerverhalten und Infrastruktur bleiben weiterhin entscheidend.

Ist Process Mining von Anfang an erforderlich?

Nein. Eine Organisation kann mit Prozessmodellierung und wenigen aussagekräftigen Kennzahlen beginnen. Process Mining wird besonders dann wertvoll, wenn eine ausreichende und verlässliche Ereignishistorie vorhanden ist.

Bedeuten mehr Genehmigungen automatisch bessere Kontrolle?

Nein. Jede Genehmigung sollte ein definiertes Risiko behandeln, und der Genehmiger benötigt die erforderlichen Informationen und Befugnisse. Wiederholte Genehmigungen können Wartezeiten erhöhen, ohne Risiken zu reduzieren.

Was ich bei der Umsetzung von Geschäftsprozessen gelernt habe

Meine Erfahrung bei der Gestaltung und Umsetzung organisatorischer Prozesse hat mir gezeigt, dass der Erfolg eines BPMS-Projekts nicht allein von der Qualität der BPMN-Diagramme oder den technischen Möglichkeiten der Plattform abhängt. Benutzerakzeptanz, einfache Abläufe, Datenqualität und die Möglichkeit zur schrittweisen Verbesserung beeinflussen das Ergebnis unmittelbar. Die folgenden Beobachtungen stammen aus der praktischen Arbeit mit Benutzern, Formularen, Routing-Bedingungen und sich verändernden Anforderungen in Organisationen.

Anfänglicher Widerstand bedeutet nicht immer Ablehnung der Technologie

Wenn Prozessmanagement oder ein BPMS erstmals in einer Organisation eingeführt wird, ist ein gewisser Widerstand normal. Mitarbeiter müssen vertraute Arbeitsweisen verändern, Informationen strukturierter erfassen und Tätigkeiten ausführen, die nun transparenter und nachvollziehbarer werden.

Nach meiner Erfahrung nimmt dieser Widerstand ab, wenn die Benutzer verstehen, warum ein Prozessschritt oder ein Formularfeld benötigt wird und wenn das System ein konkretes Problem ihres Arbeitsalltags löst. Sobald Anträge nicht mehr verloren gehen, der Bearbeitungsstand sichtbar wird und wiederholte Rückfragen abnehmen, erkennen die Benutzer den praktischen Nutzen des neuen Prozesses. Häufig entwickeln gerade diejenigen, die zu Beginn unsicher waren, später eigene Vorschläge zur Verbesserung von Formularen und Abläufen.

Deshalb ist die Beteiligung der Benutzer bei der Erhebung des Ist-Zustands und während einer Pilotphase besonders wichtig. Die tatsächliche Arbeit zu beobachten, mit den täglich beteiligten Personen zu sprechen und die Gründe für Veränderungen zu erklären, führt meist zu besseren Ergebnissen als die Einführung eines bereits vollständig festgelegten Prozesses ohne Mitwirkung der Benutzer.

Ein Prozess sollte mit einer einfachen und nutzbaren Version beginnen

Eine weitere Erfahrung ist, dass die erste Version eines Prozesses nicht jede denkbare Ausnahme der Organisation abdecken muss. Eine zu hohe Komplexität zu Beginn führt zu umfangreichen Formularen, erschwert die Tests und verlangsamt die Akzeptanz.

In der Praxis hat es sich für mich bewährt, mit einer klaren und kontrollierbaren Version zu beginnen. Sie bildet den Hauptablauf, Verantwortlichkeiten, notwendige Kontrollen und die wichtigsten Ausnahmen ab. Nach der Einführung zeigen reale Prozessdaten und Rückmeldungen der Benutzer, welche Schritte Verzögerungen verursachen, welche Informationen fehlen und welche Routing-Bedingungen angepasst werden müssen.

Dieser Ansatz entspricht dem kontinuierlichen Verbesserungszyklus des Geschäftsprozessmanagements: Der Prozess wird gestaltet, in einem kontrollierten Umfang ausgeführt, gemessen und anschließend auf Grundlage konkreter Erkenntnisse verbessert. Wesentliche Kontrollen, gesetzliche Anforderungen und Sicherheitsregeln müssen bereits in der ersten Version berücksichtigt werden.

Referenzdaten für Formulare sollten zentral verwaltet werden

Wenn feste Auswahlwerte wiederholt direkt in Dropdown- oder Suggestion-Feldern gespeichert werden, entsteht langfristig ein hoher Pflegeaufwand. Werden beispielsweise Abteilungen, Kostenstellen, Antragsarten oder Lieferanten in mehreren Formularen getrennt hinterlegt, muss bei jeder Änderung jedes betroffene Formular gefunden und angepasst werden. Dadurch steigt das Risiko veralteter und widersprüchlicher Angaben.

Für solche Daten bevorzuge ich eine zentrale Quelle, beispielsweise kontrollierte Tabellen in einer SQL-Datenbank oder einen zuverlässigen Datendienst. Eine organisatorische Änderung oder eine neue Auswahlmöglichkeit wird dadurch an einer Stelle gepflegt und steht anschließend allen verbundenen Formularen zur Verfügung. Das erleichtert die Wartung der Prozesse und reduziert Datenabweichungen zwischen verschiedenen Formularen.

Auch dieses Modell muss sorgfältig umgesetzt werden. Endbenutzer sollten keinen direkten Zugriff auf die Datenbank erhalten, Abfragen müssen sicher und parametrisiert sein und nicht mehr aktive Optionen sollten in der Regel deaktiviert statt vollständig gelöscht werden. Frühere Prozessfälle müssen auch nach einer Änderung der Referenzdaten verständlich bleiben. Für häufig abgefragte Werte kann außerdem ein kontrollierter Cache eingesetzt werden, damit der Datenbankzugriff die Formulare nicht verlangsamt.

Ein gutes Formular fragt nur die im jeweiligen Schritt benötigten Informationen ab

In Prozessprojekten habe ich Formulare gesehen, die bereits im ersten Schritt sehr viele Angaben verlangen, um möglichst vollständig zu wirken. Ein Teil dieser Informationen steht zu diesem Zeitpunkt jedoch noch nicht zur Verfügung oder sollte später von einer anderen Rolle ergänzt werden. Dadurch verlängert sich die Erfassung und die Wahrscheinlichkeit geschätzter oder falscher Angaben steigt.

Jede Rolle sollte nur die Informationen sehen und bearbeiten, die sie für die Entscheidung oder Tätigkeit ihres Prozessschritts benötigt. Bedingte Felder, vorbelegte Werte aus vertrauenswürdigen Quellen und eine zur Antragsart passende Validierung erleichtern die Nutzung. Wesentliche Kontrollen sollten zusätzlich serverseitig ausgeführt werden und nicht allein von der Formularoberfläche oder JavaScript abhängen.

Berichtsanforderungen sollten vor der Umsetzung festgelegt werden

Werden Anforderungen an Berichte erst nach dem Prozessstart formuliert, wurden die dafür benötigten Daten möglicherweise nicht erfasst. Deshalb kläre ich bereits bei der Prozessgestaltung, welche Informationen Führungskräfte später benötigen: Für welchen Schritt soll die Dauer gemessen werden? Wie wird der Grund einer Rückgabe gespeichert? Welcher Bereich ist für eine Verzögerung verantwortlich? Wann gilt ein Vorgang als erfolgreich, fehlerhaft oder korrekturbedürftig?

Die Antworten bestimmen, welche Felder und Ereignisse im BPMS gespeichert werden müssen. Meine Erfahrung zeigt, dass ein übersichtliches Dashboard mit wenigen präzise definierten und handlungsrelevanten Kennzahlen meist wertvoller ist als ein überladenes Berichtssystem mit zahlreichen Diagrammen und unklaren Definitionen.

Für mich ist ein Prozess erfolgreich gestaltet, wenn Benutzer ihre Aufgaben mit weniger Unklarheit und weniger manuellen Rückfragen erledigen können, Führungskräfte den tatsächlichen Arbeitsstand erkennen und die Organisation ihre gespeicherten Daten für die weitere Verbesserung des Ablaufs verwenden kann.

Ein guter Prozess unterstützt Ausführung und Messung

Der Nutzen des Geschäftsprozessmanagements entsteht aus dem Zusammenspiel von einfacher Ausführung, angemessenen Risikokontrollen und verlässlichen Daten. Das BPMS stellt die technische Umgebung dafür bereit. Die Qualität der Ergebnisse hängt weiterhin von sorgfältiger Prozessanalyse und verantwortlicher Führung ab.

Wenn Sie einen Geschäftsprozess neu gestalten oder mit ProcessMaker umsetzen möchten, finden Sie auf der Seite Über Ali Yazdian weitere Informationen über meine Arbeit. Ein sinnvolles Gespräch beginnt am besten mit einem konkreten Problem: unbearbeitete Anträge, unklare Genehmigungen oder ein Managementbericht, für den bisher keine verlässlichen Daten verfügbar sind.