Prozessengpässe erkennen: Durchlaufzeiten messen und KPIs überwachen

Eine Bestellanforderung wurde eingereicht und hat die erste Prüfung bestanden. Trotzdem ist die Bestellung noch nicht erfolgt. Der Einkauf wartet auf die Finanzabteilung. Dort heißt es, die Unterlagen seien unvollständig. Die Person, die die Anforderung gestellt hat, möchte vor allem wissen, wann sie mit einem Ergebnis rechnen kann.

Einige Telefonate bringen den Vorgang schließlich weiter. In der folgenden Woche bleibt die nächste Anforderung an genau derselben Stelle liegen.

Dieses Muster ist in vielen Unternehmen bekannt. Aufgaben werden erledigt, allerdings nur durch persönliches Nachfassen, wiederholte Erinnerungen und das Eingreifen von Führungskräften. Das eigentliche Problem: Niemand kann eindeutig erklären, wo die Verzögerung entstanden ist und was sich ändern muss, damit sie nicht erneut auftritt.

Prozessengpässe erkennen bedeutet, aus der pauschalen Aussage „Alles dauert zu lange“ konkrete Fragen zu machen: An welcher Stelle entsteht eine Warteschlange? Wie viel Zeit entfällt auf die Bearbeitung und wie viel auf das Warten? Fehlen Kapazitäten oder Informationen? Oder ist der Ablauf selbst ungünstig gestaltet?

Was ist ein Prozessengpass?

Ein Prozessengpass ist ein Schritt oder eine Einschränkung, die den Durchsatz des gesamten Prozesses begrenzt. Dahinter können eine Person, eine Freigabe, ein IT-System oder eine organisatorische Regel stehen. Geht dauerhaft mehr Arbeit ein, als eine Stelle bewältigen kann, wächst die Warteschlange und die Wartezeit steigt.

Allerdings ist nicht jede Verzögerung ein Engpass. Die Abwesenheit einer Fachkraft oder eine kurze Systemstörung kann einen einzelnen Vorgang aufhalten, ohne die zentrale Begrenzung des Prozesses zu sein. Auch die längste Aufgabe ist nicht automatisch der Engpass: Möglicherweise bearbeiten mehrere Personen diese Aufgabe parallel und stellen damit ausreichend Kapazität bereit.

Für eine belastbare Einschätzung müssen Arbeitsaufkommen, Bearbeitungskapazität, Warteschlangen, Wartezeiten und die Auswirkungen auf das Gesamtergebnis gemeinsam betrachtet werden. Ein verspäteter Vorgang liefert einen Hinweis, aber noch keine Diagnose für den gesamten Prozess.

Sollte die Dauer jeder Aufgabe gemessen werden?

Wer fundiert über die Leistung eines Prozesses entscheiden möchte, braucht verlässliche Zeitdaten. Ohne diese Informationen lässt sich kaum unterscheiden, ob eine Aufgabe tatsächlich aufwendig ist oder lediglich lange auf ihre Bearbeitung wartet.

Dafür muss nicht vom ersten Tag an jede kleine Tätigkeit mit einer eigenen Zeiterfassung versehen werden. Der Detaillierungsgrad sollte zur Bedeutung der Aufgabe, zum Verzögerungsrisiko und zum Erfassungsaufwand passen. Häufig wiederkehrende Aufgaben, Übergaben zwischen Abteilungen und Schritte mit direktem Einfluss auf den Abschluss sind gute Ausgangspunkte.

Bearbeitungszeit, Wartezeit und Durchlaufzeit unterscheiden

Bevor Zeiten gemessen werden, müssen die verwendeten Begriffe eindeutig sein:

• Aktive Bearbeitungszeit: Die Zeit, in der tatsächlich an einem Vorgang gearbeitet wird, beispielsweise 20 Minuten für die Prüfung von Unterlagen.
• Wartezeit: Die Zeit, in der ein Vorgang in einer Warteschlange liegt oder auf Informationen, eine Freigabe oder eine andere Voraussetzung wartet.
• Durchlaufzeit beziehungsweise Lead Time: Die gesamte Zeitspanne zwischen einem festgelegten Start- und Endpunkt einschließlich der Wartezeiten innerhalb dieses Zeitraums.
• Erledigungsfrist: Der Zeitpunkt, bis zu dem eine Aufgabe abgeschlossen sein soll oder muss, beispielsweise innerhalb von acht Arbeitsstunden nach Eingang einer vollständigen Anforderung.

Eine Prüfung kann nur 20 Minuten aktive Arbeit erfordern, während zwischen dem Eingang und dem Abschluss des Prüfschritts zwei Tage vergehen. Für die anfordernde Person sind diese zwei Tage entscheidend: Das benötigte Ergebnis liegt während dieser Zeit noch nicht vor.

Braucht jede Aufgabe eine maximal zulässige Dauer?

Für wichtige Aktivitäten sind klare und überprüfbare Zeitvorgaben sinnvoll. Diese Vorgaben sollten jedoch nicht mit der tatsächlich gemessenen Durchlaufzeit gleichgesetzt werden. Präziser ist die Formulierung: „Die angestrebte Durchlaufzeit dieser Aktivität beträgt höchstens acht Arbeitsstunden.“

Wird eine solche zeitliche Zusage zwischen einem Leistungserbringer und einem Leistungsempfänger vereinbart, kann sie Teil eines Service Level Agreements, kurz SLA, sein. Auch interne Abteilungen können operative Vereinbarungen treffen, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Eine Zahl neben einer Aufgabe ist für sich genommen noch kein SLA.

Der Zielwert sollte zudem nicht allein auf einer Schätzung beruhen. Messen Sie zunächst die aktuelle Leistung über einen Zeitraum, der das übliche Arbeitsaufkommen und die verschiedenen Vorgangsarten abbildet. Legen Sie anschließend unter Berücksichtigung der Anforderungen, der Komplexität, der verfügbaren Kapazität und realistischer Verbesserungsmöglichkeiten einen Zielwert fest. Für eine reguläre Beschaffung und eine Notfallbeschaffung müssen nicht dieselben Fristen gelten.

Die Regeln der Zeitmessung müssen feststehen

„Vier Stunden“ ist ohne einen definierten Arbeitskalender nicht eindeutig. Geht eine vollständige Anforderung um 15 Uhr ein und endet der Arbeitstag um 16 Uhr, führen vier Arbeitsstunden zu einem anderen Termin als vier fortlaufende Zeitstunden.

Legen Sie fest, wann die Messung beginnt, welche Feiertage gelten, unter welchen Bedingungen die Fristberechnung pausiert und wie unvollständige Anträge behandelt werden. Wird die vereinbarte Frist während der Nachreichung von Unterlagen ausgesetzt, müssen Grund und Dauer dokumentiert werden. Für die anfordernde Person bleibt diese Wartezeit dennoch Teil des Vorgangs und sollte in der gesamten Durchlaufzeit sichtbar bleiben.

Wie lassen sich Prozessengpässe anhand von Daten erkennen?

Ein Prozessmodell zeigt, wie die Arbeit ablaufen soll. Ausführungsdaten zeigen, was tatsächlich geschehen ist. Um beides vergleichen zu können, benötigt jeder Vorgang eine eindeutige Kennung und eine nachvollziehbare Dokumentation seiner wesentlichen Ereignisse:

• Eintritt in einen Prozessschritt und dessen Abschluss.
• Zuständige Person und Änderungen der Zuständigkeit.
• Erledigungsfrist und aktueller Status.
• Gründe und Dauer von Unterbrechungen.
• Rückgaben zur Korrektur und deren Ursachen.
• Art, Komplexität und Priorität des Vorgangs.

Wird zusätzlich die aktive Bearbeitungszeit erfasst, muss die Erfassungsmethode aussagekräftig sein. Ein geöffnetes Formular beweist nicht, dass gerade daran gearbeitet wird. Ein System, das lediglich den Eintritt und den Abschluss eines Schritts protokolliert, misst die Verweildauer in diesem Schritt. Dieser Wert darf nicht ohne Weiteres als aktive Arbeitszeit ausgewiesen werden.

Beispiel: Wie viel Arbeit steckt tatsächlich in einer Bestellanforderung?

Das folgende fiktive Beispiel trennt aktive Bearbeitung und Wartezeit. Die Schritte werden nacheinander ausgeführt, es gibt keine Rückläufe und alle Zeiten basieren auf demselben Arbeitskalender.

Bearbeitungs- und Wartezeiten einer fiktiven Bestellanforderung Prozessschritt Aktive Bearbeitungszeit Wartezeit Verweildauer im Schritt Erstprüfung 20 Minuten 4 Stunden 4 Stunden 20 Minuten Freigabe durch die Führungskraft 10 Minuten 12 Stunden 12 Stunden 10 Minuten Prüfung durch die Finanzabteilung 30 Minuten 16 Stunden 16 Stunden 30 Minuten Bestellung auslösen 40 Minuten 2 Stunden 2 Stunden 40 Minuten Gesamt 1 Stunde 40 Minuten 34 Stunden 35 Stunden 40 Minuten

Der größte Teil der Zeit entfällt hier auf das Warten. Die Erstprüfung von 20 auf 10 Minuten zu verkürzen, würde am Gesamtergebnis nur wenig ändern.

Die wichtigere Frage lautet: Warum hat der Vorgang 16 Stunden auf die Finanzprüfung gewartet? War das Team überlastet? Fehlten Unterlagen? Wurden Prüfungen nur zu bestimmten Zeiten gebündelt durchgeführt? War die Zuständigkeit unklar? Jede Ursache erfordert eine andere Maßnahme.

Die Finanzprüfung sollte in diesem Beispiel näher untersucht werden. Um sie als Engpass des gesamten Prozesses einzuordnen, sind jedoch weitere Vorgänge, die Entwicklung der Warteschlange und die verfügbare Kapazität zu betrachten.

Bei parallelen Aktivitäten dürfen außerdem nicht sämtliche Aufgabendauern addiert und als Durchlaufzeit bezeichnet werden. Die gesamte Durchlaufzeit ergibt sich aus dem Abstand zwischen dem definierten Beginn und dem Ende des Vorgangs. Werden sich überschneidende Aktivitäten addiert, kann die Summe größer sein als die tatsächliche Dauer des Vorgangs.

Systemisches Denken: Warum Nachfassen allein den Prozess nicht verbessert

Ein Anruf bei der zuständigen Person kann ein akutes Problem lösen. Ist derselbe Anruf jedoch jede Woche nötig, handelt es sich nicht mehr um eine Ausnahme. Dann muss der Ablauf selbst überprüft werden.

Systemisches Denken bedeutet, die Leistung einzelner Bereiche im Zusammenhang mit dem Ergebnis des gesamten Prozesses zu bewerten. Der Einkauf könnte dafür belohnt werden, Anforderungen möglichst schnell weiterzuleiten, und dabei mehr unvollständige Unterlagen an die Finanzabteilung übergeben. Seine eigene Kennzahl verbessert sich, während Rückfragen und Gesamtdurchlaufzeit zunehmen.

Eine sinnvolle Prozessanalyse fragt deshalb: Werden Informationen von Anfang an vollständig erfasst? Sind Entscheidungsbefugnisse eindeutig? Sind alle Freigaben notwendig? Gibt es Vertretungen? Hängen einfache Entscheidungen von einer Person ab, die wegen anderer Verpflichtungen kaum rechtzeitig reagieren kann?

Das Problem unsichtbar zu machen, beseitigt nicht seine Ursache

Ein Problem zu verdecken, muss nicht einmal beabsichtigt sein. Überfällige Vorgänge zu schließen, neue Fälle anstelle bestehender Vorgänge anzulegen oder Arbeit außerhalb des Systems weiterzuführen, kann die Statistik verbessern, ohne den Ablauf zu verändern.

Eine Prozessüberarbeitung bedeutet allerdings auch nicht, Kontrollen ungeprüft zu streichen. Eine Freigabe kann erforderlich sein, aber abhängig vom Betrag oder Risiko unterschiedlich gestaltet werden. Vielleicht lässt sich die Verzögerung durch eine Vertretungsregelung, ein besseres Eingabeformular oder die parallele Bearbeitung voneinander unabhängiger Prüfungen reduzieren.

Gehen Sie mehrere verspätete Vorgänge gemeinsam mit den Beteiligten von Anfang bis Ende durch. Bleiben Sie nicht bei der Frage „Wer war zu spät?“ stehen. Untersuchen Sie, welche Bedingungen dazu führen, dass dieselbe Verzögerung wiederkehrt. Persönliche Verantwortung bleibt bestehen. Sie lässt sich jedoch erst dann angemessen bewerten, wenn individuelle Fehler, Schwächen im Ablauf und Kapazitätsprobleme auseinandergehalten werden.

Welche Rolle spielen BPMN und BPMS bei der Reduzierung von Verzögerungen?

BPMN ist eine Modellierungsnotation, mit der Aktivitäten, Zuständigkeiten, Entscheidungen und Ausnahmewege beschrieben werden. Ein BPMS ist ein System zur Ausführung von Geschäftsprozessen und zur Erfassung ihrer Ereignisse. Ein BPMN-Diagramm allein erzeugt deshalb noch keine Leistungsdaten. Auch die Ereigniserfassung und die Messregeln müssen in der praktischen Umsetzung vorgesehen sein.

Weitere Gedanken zur Umsetzung finden Sie in meinem persischsprachigen Artikel zur Gestaltung und Umsetzung organisatorischer Prozesse mit BPMS.

Bei der Umsetzung muss klar sein, was vor Ablauf einer Frist, bei einer Überschreitung oder bei fehlender Zuständigkeit geschieht. Wer erhält eine Erinnerung? Wann wird eskaliert? Wer darf das Hindernis beseitigen? Hinweise ohne klare Verantwortung werden mit der Zeit zu Meldungen, die niemand mehr ernst nimmt.

Zeitereignisse in BPMN können solche Abläufe modellieren. Ihre Ausgestaltung ist jedoch entscheidend. Eine Erinnerung kann beispielsweise ausgelöst werden, ohne die laufende Aktivität zu unterbrechen. Nicht jeder Timer sollte eine Aufgabe bei Fristablauf abbrechen. Das gewünschte Verhalten muss zum Ereignistyp und zu den Möglichkeiten der verwendeten BPMS-Engine passen.

Wie lassen sich aus Geschäftsprozessen sinnvolle KPIs ableiten?

Ausgangspunkt ist der Zweck des Prozesses. Soll der Einkauf den Bedarf des Unternehmens rechtzeitig und korrekt decken, reicht die Anzahl eingereichter Formulare als Erfolgsmaßstab nicht aus. Beschaffungsdauer, Termintreue, Fehlerquote und Nacharbeit ergeben ein aussagekräftigeres Bild.

Den Zusammenhang zwischen Prozessgestaltung, Risiken und Leistungsbewertung behandelt auch mein persischsprachiger Artikel zu BPMS, Risikokontrolle und Leistungsbewertung.

Beispiele für Kennzahlen zur Prozessleistung Kennzahl Berechnung Nutzen Median der Durchlaufzeit Der mittlere Wert der sortierten Durchlaufzeiten einer definierten Gruppe abgeschlossener Vorgänge. Die typische Erledigungsdauer verstehen. 90. Perzentil der Durchlaufzeit Die Dauer, innerhalb derer 90 Prozent der betrachteten abgeschlossenen Vorgänge erledigt wurden. Längere Verzögerungen erkennen, die ein Durchschnitt verdecken kann. Quote fristgerecht abgeschlossener Vorgänge Fristgerecht abgeschlossene Vorgänge ÷ alle Vorgänge mit Fälligkeit im Berichtszeitraum × 100. Die Einhaltung zeitlicher Zusagen bewerten. Rückgabequote Abgeschlossene Vorgänge mit mindestens einer Rückgabe zur Korrektur ÷ alle abgeschlossenen Vorgänge derselben Gruppe × 100. Schwächen bei Eingaben oder Prüfvorgaben erkennen. Bestand überfälliger Vorgänge Anzahl der zum Berichtszeitpunkt offenen Vorgänge mit überschrittener Frist. Den aktuellen Rückstand und Handlungsbedarf sichtbar machen.

Bei der Quote fristgerecht abgeschlossener Vorgänge müssen offene Fälle, deren Frist bereits verstrichen ist, im Nenner enthalten bleiben. Werden unerledigte Vorgänge ausgeschlossen, kann ein zu positives Bild entstehen. Auch für stornierte Fälle und zulässige Unterbrechungen braucht es eindeutige Regeln.

Jede Kennzahl braucht eine eindeutige Definition

Ein Name allein reicht nicht. Für jeden KPI sollten Formel, Datenquelle, Berichtszeitraum, betrachtete Vorgänge, Zielwert und verantwortliche Stelle festgelegt sein. Zwei Personen sollten aus derselben Kennzahl nicht unterschiedliche Ergebnisse ableiten, nur weil sie die Berechnung anders verstehen.

Werten Sie Ergebnisse nach Vorgangsart und Komplexität aus. Wer schwierige Fälle bearbeitet, benötigt möglicherweise mehr Zeit als jemand, der überwiegend Routineanfragen erhält. Ein direkter Vergleich ohne diese Einordnung ist keine faire Grundlage für eine Leistungsbewertung.

Prozesskennzahlen sollten außerdem nicht automatisch zu persönlichen Leistungsnoten werden. Das Warten auf eine Budgetfreigabe oder eine Entscheidung der Führungskraft liegt möglicherweise außerhalb des Einflussbereichs der bearbeitenden Person. Betrachten Sie neben der Geschwindigkeit auch Qualität und Nacharbeit. Sonst entsteht ein Anreiz, Vorgänge zu schließen, bevor die Arbeit tatsächlich abgeschlossen ist.

Aus der Überwachung muss eine Prozessverbesserung entstehen

Ein tägliches Dashboard sollte zeigen, welche Aufgaben bald fällig werden, welche Vorgänge überfällig sind und wo Warteschlangen wachsen. In regelmäßigen Auswertungen müssen daraus Entscheidungen entstehen: Was verursacht die wiederkehrende Verzögerung? Was muss geändert werden? Wer setzt die Änderung bis wann um?

Entstehen die meisten Rückgaben durch unvollständige Angaben, löst eine längere Bearbeitungsfrist das Problem wahrscheinlich nicht. Ein überarbeitetes Formular, Eingabeprüfungen oder eine klarere Beschreibung der erforderlichen Unterlagen können wirksamer sein. Sind die Eingaben vollständig und wächst die Warteschlange trotzdem, sollten Kapazität, Aufgabenverteilung und Priorisierungsregeln untersucht werden.

Messen Sie nach einer Änderung dieselben Kennzahlen für vergleichbare Vorgangsgruppen erneut. Sinkt die Durchlaufzeit, während die Fehlerquote steigt, ist die Verbesserung unvollständig. Wandert die Warteschlange lediglich von der Finanzabteilung in den Einkauf, ist die Begrenzung des Gesamtprozesses noch nicht beseitigt.

Beginnen Sie mit einem regelmäßig wiederkehrenden Prozess. Dokumentieren Sie den tatsächlichen Ablauf, trennen Sie Bearbeitungs- und Wartezeiten, legen Sie für wichtige Schritte klare Fristen fest und bearbeiten Sie die wichtigste Verzögerungsursache. Bewerten Sie anschließend das Ergebnis anhand derselben Maßstäbe.

Der Nutzen des Prozessmanagements wird sichtbar, wenn aus „Wir kümmern uns darum“ konkrete Auskünfte werden: Wo befindet sich der Vorgang? Warum wartet er? Wann soll er abgeschlossen sein? Und was wurde verändert, damit dieselbe Verzögerung nicht erneut entsteht?

Häufig gestellte Fragen

Ist die Durchlaufzeit dasselbe wie die maximal zulässige Aufgabendauer?

Nein. Die Durchlaufzeit beschreibt die Zeitspanne zwischen einem festgelegten Start- und Endpunkt. Die maximal zulässige Dauer ist dagegen ein Zielwert oder eine Verpflichtung, mit der die tatsächliche Leistung verglichen wird.

Reduziert eine feste Frist automatisch Verzögerungen?

Nein. Eine Frist muss durch ausreichende Kapazität, vollständige Eingaben, klare Zuständigkeiten und einen geregelten Umgang mit Überschreitungen unterstützt werden. Andernfalls entstehen möglicherweise nur zusätzliche Warnmeldungen.

Ist ein BPMS notwendig, um Prozessleistung zu messen?

Nein. Für einen begrenzten Einstieg kann eine strukturierte Tabelle ausreichen. Steigen das Vorgangsvolumen, die Zahl der beteiligten Rollen und die Anzahl der Ausnahmewege, kann ein BPMS die Umsetzung von Regeln und die Erfassung von Ereignissen vereinheitlichen.

Verbessert sich der Prozess automatisch, wenn jede Aufgabe schneller erledigt wird?

Nicht unbedingt. Entscheidend ist das Ergebnis des gesamten Prozesses. Eine Zeitersparnis in einem Schritt ist dann wertvoll, wenn sie das Gesamtergebnis verbessert, ohne Qualität, notwendige Kontrollen oder andere Prozessschritte zu beeinträchtigen.